Управление поведением в конфликтных ситуациях

Федеральное государственное бюджетное учреждение высшего образования
Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации
Институт заочного и открытого образования
Кафедра «Общий менеджмент»


Курсовая работа
По дисциплине Теория организации и организационное поведение
На тему: «Управление поведением в конфликтных ситуациях» 



Выполнила: 
 студентка 2 курса
группы ЗБ-МН2-24
Костылева Татьяна
Преподаватель: 
 Трифонов Павел Владимирович

                                   
                                  




Москва 2017


Содержание
Введение	3
Глава 1. Теоретические аспекты конфликта	4
1.1 Понятие и сущность конфликта	4
1.2 Типы конфликтов	7
1.3 Причины возникновения конфликта	9
Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях	15
2.1 Характеристика ролевых конфликтов	15
2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте	16
2.3 Методы разрешения конфликтов	18
2.4 Поведение руководителя в конфликтных ситуациях	21
Заключение	25
Список литературы	26

     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     
     Введение
     
     Конфликты занимают  цели одно из центральных  когда мест в управлении  используемых персоналом не только  нормативное в силу которые связанных с ними  цели временных затрат,  устранение но и вследствие высокой  нормативное организационной значимости  ормы их инновационных, созидательных,  конфликта а особенно разрушительных  быстрота последствий. Вместе  которые с тем конструктивный  которые конфликт — единственный  которые способ поиска  также путей выхода  которые из кризиса конкретного  дальнейшему предприятия. Именно персонал  также владеет информацией  конкретного о внутреннем взаимодействии  только и реальных возможностях  которые коллектива. Реализация  актэтого потенциала,  которые его материализация  используемых в реструктуризации бизнеса,  устранение освоении нововведений  также немыслима без  установление конфликтов.
     Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20 % рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций.
     Работающие в организации люди различны между собой. Собственно, они по-разному воспринимают ситуацию, в которой они оказываются в силу своих индивидуальных особенностей. Различие в восприятии часто приводит к тому, что люди не соглашаются друг с другом при решении какого-то вопроса. Это несогласие возникает тогда, когда ситуация действительно носит конфликтный характер. Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны.
     Целью курсовой работы является исследование теоретических основ конфликта, проведение анализа конфликтных ситуаций ворганизации и разработка рекомендацй по коммуникациям в условиях конфликта.
     Объект исследования: конфликтная ситуация 
     Предмет исследования: управление поведением в конфликтых ситуациях
     Задачи курсовой работы:
1. Рассмотреть понятие и сущность конфликта;
2. Изучить типы конфликтов;
3. Проанализирвоать поведение в кофликтных ситуациях





Глава 1. Теоретические аспекты конфликта
     
     1.1 Понятие и сущность конфликта
     
     Конфликт – наиболее острый способ разрешения противоречий в интересах, целях, взглядах, возникающих в процессе социального взаимодействия, заключающийся в противодействии участников этого взаимодействия и обычно сопровождающийся негативными эмоциями, выходящий за рамки правил и норм. Главным условием возникновения конфликта выступает наличие у субъектов социального взаимодействия различных по форме и содержанию мотивов или суждений, что в свою очередь может привести к состоянию противоборства.
     Противостояние участников конфликта может происходить в трех областях: поведении, общении и деятельности.
     Важнейшей особенностью конфликта является характер потребности, за удовлетворение которой борется человек. Согласно иерархии потребностей А. Маслоу, человеческие потребности можно сгруппировать, выделить пять иерархически связанных уровней: физиологические, в безопасности и защищенности, социальные потребности, в уважении, потребности самовыражения.
     В случае неудовлетворения любой из этих потребностей может возникнуть конфликт.
     Конфликт - столкновение двух или более разнонаправленных сил с целью реализации их интересов в условиях противодействия. Конфликт приносит не только вред. Он может прояснить отношения и способствовать прогрессу.
     Так же, под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их объединений, обусловленное различием взглядов и точек зрения. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других.
     Конфликт можно рассматривать в широком смысле как процесс, состоящий из нескольких этапов.
     На первом этапе складывается конфликтная ситуация, в которой находятся стороны-противники, и сами эти стороны имеют определённые интересы. Посягательство одной стороны на какую-либо из потребностей другой стороны создает основу конфликта.
     Конфликтная ситуация – противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт. Это такое совмещение человеческих потребностей и интересов, которое создает почву для различного противоборства между социальными субъектами.
     Конфликтная ситуация может складываться объективно, помимо воли и желания противоборствующих сторон (сокращение штатов в трудовом коллективе), а может быть создана или намеренно спровоцирована одной или обеими сторонами. Однако, каждая ситуация определяется происходящими событиями и ее субъективное значение зависит от того, какое объяснение дает этим событиям каждая сторона, в соответствии с которыми она начинает действовать в ходе развития конфликта. Главная черта этой ситуации - возникновение предмета конфликта.
     Предмет конфликта - это то основное противоречие, ради разрешения которого стороны вступают в борьбу.
     Конфликтная ситуация может обостриться под воздействием инцидента, представляющего собой вторую фазу конфликта. Это событие или обстоятельство, которое служит толчком или поводом к столкновению. Оно может быть целенаправленно спровоцировано или произойти в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или быть субъективным мнением каждой из сторон.
     Здесь противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы помешать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит дальнейшее обострение конфликта.
     Участниками в любом социальном конфликте, будь то межличностный или межгосударственный конфликт, являются люди. Они могут выступать в конфликте как частные лица (семейный конфликт), как официальные лица (конфликт по вертикали) или как юридические лица (представители учреждений и организаций).
     Объект конфликта – это ядро проблемы. Объектом конфликта может быть материальная, социальная или духовная ценность (например, ресурс, власть или идея), к обладанию или пользованию которыми стремятся оба оппонента.
     Микро-среда и макро-среда – это условия, в которых действуют участники. Микросреда - ближайшее окружение сторон. Макросреда - социальные группы, представителем которых является сторона и качества которых она унаследовала.
     Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс. В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии.
      1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.). 
     2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту. 
     3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
      4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон.
     Для понимания сущности конфликта, как социального явления, необходимо рассмотреть функциональную составляющую конфликта. Функции конфликта неоднозначны, им присуща двойственность. Например, один и тот же конфликт может играть разные эмоциональную направленность в жизни противоборствующих сторон, от может быть конструктивен и деструктивен в разные моменты своего развития. Необходимо понимать, для кого из субъектов конфликта он является конструктивным, а для кого деструктивным. Ниже рассмотрим две эти функции.
     Конструктивные функции:
     1) Конфликт устраняет возможные противоречия, возникающие из-за несовершенной организации совместной деятельности, управленческих ошибок и т.д.
     2) Конфликт дает возможность дать оценку психологическим особенностям людей, участвующих в нем.
     3) Конфликт является своеобразным толчком для развития личности, межличностных отношений.
     4) Конфликты между отдельными индивидами являются механизмом социализации личности, способствуют самоутверждению человека в обществе.
     Деструктивные функции:
     1) Выраженное негативное воздействие большинства конфликтов на психическое состояние участников.
     2) Неблагополучно развивающиеся конфликты могут сопровождаться психологическим и физическим насилием.
     3) Конфликт, сопровождающийся стрессом
     4) Конфликт, который формирует негативный образ оппонента - "образ врага".
1.2 Типы конфликтов
     
     Выделяют следующие основные типы конфликтов, нарушающих успешное осуществление деятельности организации.
     Организационные конфликты возникают из-за рассогласования общепринятых правил и норм и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.
     Организационный конфликт может возникнуть и в результате плохого качества должностных инструкций, непродуманного распределения должностных обязанностей.
     Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.
     Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. 
     По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). 
     В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.
     Внутриличностный конфликт – разновидность конфликта, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями работника. При внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, борьба мотивов и т.п. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.
     Межличностный конфликт — самый распространенный тип конфликта. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную почву или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.
     К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Например, когда руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:
     а) если коллектив достиг определенного уровня развития, а новый руководитель данному уровню не соответствует;
     б) если в коллективе есть лидер, который, по мнению работников, должен быть формальным руководителем, а вышестоящее руководство вопреки мнению коллектива назначают другого человека;
     в) если стиль и методы управления нового руководителя сильно отличаются от методов работы прежнего руководителя.
     Межгрупповой конфликт может сильно отразиться на результатах деятельности организации в негативном плане – нанести большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы или руководители разных уровней. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована.
     Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между двумя департаментами одного банка, или между отделами одного департамента.
     
1.3 Причины возникновения конфликта
     
     Каждый конфликт имеет свою причину возникновения. Объективными причинами конфликтов могут выступать:
     1. Управленческие факторы:
     - несовершенство организационной структуры предприятия; 
     - нечеткое распределение прав и обязанностей между работниками; 
     - несоразмерность прав и ответственности за результаты деятельности; 
     - противоречия между функциональными обязанностями, закрепленными в должностных инструкциях, и требованиями к работнику.
     2. Организационные факторы: 
     - неудовлетворительная организация труда; 
     - нарушение режима труда и отдыха; 
     - низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины; 
     - чрезмерная загруженность работника, ведущая к постоянной спешке при выполнении заданий; 
     - неконкретность заданий, что затрудняет выбор средств их выполнения, ведет к неуверенности в действиях; 
     - отсутствие гласности.
     3. Профессиональные факторы:
     - низкий профессиональный уровень подчиненных, тормозящий выполнение заданий; 
     - несовершенство системы подбора и расстановки кадров; 
     - неопределенность перспектив профессионального и должностного роста.
     4. Санитарно-гигиенические факторы:
     - неблагоприятные условия труда; 
     - нарушение режима работы.
     5. Материально-технические факторы:
     - дефицит в обеспечении необходимыми средствами и оборудованием; 
     - старое оборудование и техническое обеспечение.
     6. Экономические факторы:
     - несовершенство системы оплаты труда и премирования; 
     - задержки в оплате труда.
     Субъективные причины конфликтов связаны с личностью, как самого руководителя, так и работников организации. Ошибочные действия руководителей, ведущие к конфликтам, можно сгруппировать в три направления:
     1) нарушения служебной этики; 
     2) нарушения трудового законодательства; 
     3) несправедливая оценка подчиненных и результатов их труда.
     К нарушениям служебной этики относятся:
     - грубость, высокомерие, неуважительное отношение к подчиненным; 
     - навязывание своего мнения; 
     - невыполнение обещаний, обязательств; 
     - нетерпимость к критике, что может привести к полному оттоку творческих, активных работников и созданию атмосферы лести и заискивания перед руководителем; 
     - неумение правильно критиковать действия подчиненных; 
     - наличие теневой деятельности у руководителя, например, в распределении социальных благ; 
     - замалчивание информации, необходимой для выполнения подчиненным его обязанностей.
     Руководителю необходимо знать, какие особенности поведения человека присущи конфликтной личности.
     К ним относятся следующие:
     - неадекватная самооценка своих возможностей и способностей, которая бывает как завышенной, так и заниженной. И в том, и в другом случае она может противоречить адекватной оценке окружающих – это может стать почвой для возникновения конфликта;
     - стремление доминировать там, где это невозможно;
     - консервативное мышление, убеждения и взгляды, нежелание преодолеть устаревшие традиции;
     - излишняя прямолинейность в высказываниях и суждениях, чрезмерное стремление говорить «начистоту».
     При общении с конфликтными людьми формы поведения могут быть самыми разнообразными. Например, в разговоре с «неудобными» оппонентами можно ориентироваться на их личностные особенности.
     «Вздорный человек» — несдержан, нетерпелив, неосознанно подталкивает своих коллег к тому, чтобы они с ним не соглашались и спорили.
     Форма поведения — оставаться в рамках профессиональной беседы и стараться сохранять спокойствие, опровергать его вздорные утверждения следует аргументировано, прибегая к помощи других сотрудников.
     «Всезнайка» — всегда все знает лучше других, требует слова, всех перебивает.
     Форма поведения — потребовать от остальных собеседников выразить определенную позицию в отношении его утверждений.
     «Болтун» — часто и бестактно вмешивается в разговор, не обращает внимания на время, которое он тратит на свои вопросы и отступления.
     Форма поведения — с максимальным тактом его остановить, ограничить время выступления, вежливо, но твердо направить на предмет беседы.
     «Неприступный собеседник» — замкнут, часто чувствует себя вне времени и пространства, так как все недостойно его внимания
     Форма поведения — заинтересовать в обмене опытом, признать его знания и опыт, привести примеры из круга его интересов.
     Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
     При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта, позициях и моделях поведения его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.
     Рассмотрим четыре модели поведения участников конфликта:
     • деструктивная, ориентированная на достижение личных преимуществ;
     • конформная, связанная с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
     • конструктивная, предполагающая совместный поиск компромисса, решения, выгодного для всех;
     • уклонение от проблемы или ее игнорирование.
     Сущность модели компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.
     Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что может привести к неверному решению. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. 
     Стиль игнорирования избирается, когда конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. 
     Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу, что для противостояния нет основ, и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, вызвавшие его, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии против посторонних лиц.
     Таким образом, необходимо помнить, что конфликты не "саморазрешаются", их нельзя игнорировать и необходимо устранять. В противном случае конфликты наносят вред организации и могут ее разрушить. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и реализовывать варианты управления конфликтами.
     
      
Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях
     
2.1 Характеристика ролевых конфликтов
     
     Определенную сложность создает выявление и управление ролевым конфликтом, который возникает, прежде всего, в том случае, когда личность в организации получает несовместимые команды относительно соответствующего поведения. Выделяют несколько вариантов ролевых конфликтов, рассмотрим некоторые из них.
     Личностно-ролевой конфликт - конфликт между личностью и ролью. Он происходит тогда, когда требование исполнить роль угрожает базовым ценностям, потребностям личности. Например: когда от дисциплинированного работника ожидают нарушения трудового графика дисциплины или отдельных правил безопасности труда.
     Внутриролевой конфликт. Такой конфликт возникает когда роль, которую исполняет индивид, нередко представляет собой противоречивую систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае причиной внутриролевого конфликта являются плохо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции.
     Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их содержанию, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.
     Межролевой конфликт появляется в такой ситуации, когда исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень "ожидаемости" поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом положении "между двух огней" часто оказываются члены недостаточно сплоченных групп и работники, совмещающие в одном лице различные организационные статусы.
     Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудовые потенции, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь начальные преставления об этих явлениях и вовремя принимать меры по устранению их причин.
     
2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте
     
     Правомерно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:
     • деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
     • конформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
     • конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.
     В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна по вопросам стилей и стратегий разрешения конфликтов, которые заключаются в следующем:
     1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.
     2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.
     3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие:
      Важнейшая задача - восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта; 
     Предмет разногласия не важен для одного из участников; 
     Добрые отношения более предпочтительны собственной точки зрения; 
     У участника недостаточно шансов для победы.
  4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль избирается, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. 
Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:
     1)  считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
     2)  знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
     3)  обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
     4)  хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
     5)  считает, что решить проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
     6)  когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.
     5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместная выработка решения, удовлетворяющая интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация для последующей интеграции, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения.
     6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше ("примирение с тупиком"). Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и проч. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, беспроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.
     7. Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.
     8. Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.
     
2.3 Методы разрешения конфликтов

     Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем - разрешение конфликта. Здесь важны как многосторонние знания, так и опыт, мастерство, искусство находить нестандартные решения.
     Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается в силу складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.
     Управление конфликтами — это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.
     Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:
     • частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются глубинные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
     • полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.
     Так, если конфликтная ситуация преобразуется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.
     Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:
     • Различать повод конфликта и его причины;
     • Определить предмет  решении разногласий (это может быть производство правовые либо личные  также взаимоотношения конфликтующих  система сторон);
     • Уяснить мотивы  цели вступления людей  конкретного в конфликт. Для  которые этого нужно  быстрота знать жизненный  только путь работников,  решении их взгляды и убеждения,  также основные интересы,  нормативное запросы;
     • Определить направленность  также конкретных действий  актах участников конфликта,  специалистами имея в виду,  специалистами что в средствах,  ормы используемых сторонами,  которые отражаются мотивы  когда участия в конфликте.

		Разрешение  правовые любого конфликта – это  также почти всегда  установление действия всех  также его участников,  также направление на устранение  которые разногласий, прекращение  актах острых споров  правовые и активное решение  также проблемы. 
		Специалистами  разработано  которые множество методов  надо и рекомендаций по разрешению  правовые спорных ситуаций.
     Рассмотрим  надо структурные методы. Существует  несколько типов специалистами структурного метода  скрытые разрешения проблемных  конфликта ситуаций в организации:
• подробное  также разъяснение и описание  когда требований к работе,  быстрота при этом  дальнейшему руководитель должен  которые четко объяснить  ормы какие результаты  используемых фирма ждет  ормы от конкретного работника; 
• механизмы  надо интеграции и координации – это  быстрота установление иерархических  ситуаций полномочий и создание  которые дополнительных подразделений; 
• общеорганизационные  неизбежного цели в комплексе  специалистами направлены на сплочение  решении коллектива ради  устранение одной общей  система цели;
• система вознаграждения  которые в компании направлена  система на то, чтобы  ормы поощрить работников,  которые которые принимают  цели посильные меры  ситуаций для решения  надо различных проблем; 
			Также  надо выделяют нормативные  установление методы устранения  правовые конфликтных ситуаций. Нормативное  конкретного регулирование позволяет  используемых сделать конфликтную  решении ситуацию регулируемой и более  быстрота стабильной. Нормативные  цели методы бывают  нормативное следующих видов:
   1. Нормы  более права, эти  которые нормы закреплены  конкретного в соответствующих актах  решении и санкционированы государством; 
   2. Нравственные  надо нормы, которые затрагивают  более общепринятые представления  нормативное о добре и зле,  которые а также о правильности  неизбежного поведения;
	Функциональные конфликты – это  когда конструктивные споры,  которые которые в итоге  также приводят к принятию  когда продуктивного решения  конкретного и развитию взаимоотношений. При  более решении функциональных  когда разногласий эффективны  которые следующие методы: 
        • Уход  также от неизбежного конфликта. Он  система заключается в том,  надо что надо покинуть  также место конфликта  которые любыми доступными  устранение способами, которые  которые могут включать  устранение не только физический  рассмотрим уход, но и психологический. Плюсом  устранение этого метода  ормы является быстрота  надо принятия решения. 
        • Метод  более адаптации и уступок  устранение хорош, когда  правовые ощущается собственная  быстрота неправота или  этом когда надо  этом расположить оппонента  также к дальнейшему сотрудничеству.
        • Способ  нормативное сглаживания и ориентация  которые на общую коллективную  которые цель. Скрытые  дальнейшему действия при  дальнейшему разрешении конфликта. Сюда  специалистами можно отнести,  которые например, правовые  нормативное действия или  которые подкуп.
        • Метод быстрого решения вопросов. Данный метод эффективен при дефиците времени. Переговоры эффективны при желании сторон прийти к общему компромиссу.
     Таким образом, при управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.
     
2.4 Поведение руководителя в конфликтных ситуациях
     
     Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.
     Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.
     Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:
     • в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы зацикливается на обиде и переживаниях;
     • ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как кулуарный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и заверения, что подобное больше не повторится; в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
     • хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, так как человеку всегда приятно, когда его усилия зам.......................